CFO chtěl uvolnit 8 milionů snížením working capital. Cíl: zlepšit days sales outstanding z 52 na 38 dní, inventory turnover z 6x na 8.5x. Na papíře snadné – přísnější platební podmínky, menší zásoby.

Co se pokazilo hned

První dopad byl na sales team. Tři velcí zákazníci (dohromady 18% obratu) měli v kontraktech platby na 60 dní. Když jsme začali tlačit na změnu, dva z nich odešli ke konkurenci. Ušetřili jsme 1.2M na working capital, ztratili 4.3M marže ročně.

Druhý problém: zásoby. Snížili jsme stock level o 35% podle poptávkového modelu. Model předpokládal normální dodací lhůty dodavatelů. Pak přišel delay na jedné klíčové komponentě – týden zpoždění. Museli jsme stopnout výrobu, protože jsme neměli buffer. Ztráta: 900K na penále za nedodání plus reputační škoda.

Skryté náklady optimalizace

Náklady na častější objednávky. Když snížíte průměrnou velikost objednávky, ztratíte quantity discounts a zaplatíte víc na logistice. U nás to bylo plus 180K měsíčně.

Další věc: čas lidí. Přísnější collections znamenají víc telefonů, víc eskalací, víc času finančního oddělení. Museli jsme přijmout další člověka jen na vymáhání. Roční náklad: 550K včetně režie.

Co fungovalo lépe

Selektivní přístup místo plošného. Segmentovali jsme zákazníky podle ziskovosti a reliability. Premium zákazníci s dobrou platební morálkou – ponechali jsme podmínky. Marginální zákazníci s pomalým placením – tvrdé podmínky nebo termín.

U zásob jsem zavedl ABC analýzu s jiným bufferem pro každou kategorii. A items (vysoký obrat) – minimální buffer, just-in-time. C items (pomalý obrat) – žádný stock, objednáváme na konkrétní poptávku. B items – střední cesta.

Realističtější cíle

Druhý pokus: DSO z 52 na 47 dní (ne 38), inventory z 60 na 52 dní průměrného stavu. Postupně, za 9 měsíců. Uvolnili jsme 3.8M, ne 8M, ale bez ztráty zákazníků a výrobních prostojů.

Naučil jsem se počítat opportunity cost. Když agresivní optimalizace WC uvolní 5M ale stojí vás 2M v ušlých příležitostech a nových nákladech, skutečný benefit je 3M. A pokud to ohrozí vztahy se zákazníky dlouhodobě, ani těch 3M to možná nestojí.

Working capital optimalizace má diminishing returns a od určitého bodu začíná škodit víc než pomáhat.